[项目背景]

　　上世纪90年代末期以来，跨国大企业间的并购成了一股不可逆转的潮流。这些昔日的对手为了占尽技术、资金、市场等方面的先机，以各种形式实施强强联合。1998年12月9日，世界两大制药公司阿斯特拉和捷利康宣布合并，成立阿斯利康公司，合并后的公司成为世界上第三大制药公司。这两大药业巨子之间的合并步伐异常迅速，仅仅用了80个工作日新公司便告诞生，打破了船大难调头的传说。

　　两大公司合并期间存在着诸多不确定因素，上至总经理、下至普通员工所关注的是与自己切身利益息息相关的“涉我事宜（Meissues）”，如我是否失业，我的薪金是否受影响，我的新老板是谁等一系列问题，这些问题天天萦绕在他们的脑际，容易动摇军心，从而影响整个公司的生产效率。另外，他们还急切地想了解新公司生产、营销、管理、财务等方面的策略和信息。这类信息的匮乏会使员工感到组织缺乏管理和方向，影响着员工对新公司的信心。

　　与平日按部就班的传播工作相比，将企业合并期间的内部沟通比作“坏天气下”的内部公关可能并不为过。阿斯特利康（中国）有限公司公关部在此期间承担了中国区的内部传播重任。

[项目调查]

　　合并后的企业并非总是皆大欢喜。调查显示，75％的企业在合并后的前4－8个月中生产会全面下滑。权威机构对财富500强中45家近期进行过并购的公司的CEO的调查表明，“人的问题”是致使企业陷入困境最关键的因素。企业的分分合合给员工带来的冲击是可想而知的，这些有着不同背景的人带着疑惑和忧虑走到了一起，如果不能让他们同心同德、齐心协力，企业发展势必受到影响。由此可见，如何在企业合并的关键时期建立员工之间的信任感，使他们尽快了解新企业、熟悉新环境、投入新工作成了企业传播部门的当务之急。

　　为减少合并对两公司日常业务的干扰，合并速度是另外一个挑战，这就要求内部公关的工作不仅要准确详尽，还要速度及效率。虽然阿斯特拉和捷利康两公司产品非常互补，公司文化也有很多相似之处，但作为在国际制药行业均颇有建树的巨子又分别有自己独特的工作方式和文化。正如公司文化的整合成为很多合并案例的“瓶颈”那样，如何整合阿斯特拉和捷利康两公司的公司文化又是摆在企业公关人员面前的一个严峻课题。阿斯利康公司制定了严密的内部传播计划，保证了两家公司在中国地区合并工作的顺利进行。

[项目策划]

　　1、公关目标

　　（1）确保合并期间内部沟通的一致性和连续性；

　　（2）在员工心目中建立起新公司的品牌形象；

　　（3）为新公司的内部沟通工作打下坚实基础。

　　2、目标公众

　　（1）原阿斯特拉药业各层级员工；

　　（2）原捷利康敬业各层级员工；

　　（3）合并后企业新聘用的各层级员工。

　　3、公关策略

　　（1）迅速成立传播工作组（CommunicationsTaskforce），小组成员由两公司的相关员工共同组成，确保正式沟通渠道的建立；

　　（2）确立各合并阶段（前期、中期、后期）沟通的主要信息内容，并依据员工反馈及时作出调整；

　　（3）争取管理层对内部沟通的最大支持，明确传播小组和其它合并工作行动小组间的协作关系；

　　（4）根据各阶段不同的沟通需求，确定最有效、迅速的沟通渠道和工具，如E-mail、致员工信、录像、快递、员工活动及通讯等等；

　　（5）评估两公司之间文化相似及差异，传播新公司文化。

[项目实施]

　　1、迅速成立传播工作组，任命传播小组负责人，在两家公司中任命了五名工作组成员。传播工作组组长和其它小组，如销售、市场、人力资源等等一同向中国各地分公司合并办公室负责人汇报。因工作组成员来自两公司不同的业务部门，首先确保工作组成员内部的良好沟通和合作精神。

　　2、传播工作组制定了合并期间的对内、对外沟通计划书。内部传播计划书中包括：沟通使命、小组成员结构，对内对外沟通主要信息及工具、“最终产品”（finalproducts）和期限，对每个“产品”是否成功的定义以及可能出现的主要问题与挑战。

　　3、为充分取得管理层对沟通工作的支持，传播小组组长争取到各地区第一次合并会议上第一个发言的机会。在会上，传播小组组长将沟通计划书发送到其它小组组长手中，征求他们的反馈意见。

　　4、合并会议召开后，根据各小组反馈意见设计了“沟通责权表”（CommunicationsInterdependencyChart），明确每个小组在沟通方面的职责和相互依赖关系，使沟通成为每个经理人的重要职责。

　　5、除了利用常用沟通工具，如电话、e-mail等进行定期沟通外，传播小组编制了《快递》刊物，每两周一期，用这一透明的传播手段遏制了不确定消息的产生。随着合并的深入，传播小组更加丰富了《快递》的内容，出版了《阿斯利康通讯》。各个合并小组组长加入《阿斯利康通讯》编辑委员会，既表示了他们对内部沟通的支持，又为他们亲自投入这一重要工作创造了机会。不论是《快递》还是《通讯》，传播小组做到了信息发布的准确、及时，在关键时刻发挥了关键作用。

　　6、建立内部沟通日志（InternalCommunicationDiary）。为确保公司合并的顺利进行，阿斯利康建立双重领导机制（dualleadership），分别保留了双方公司总经理的职务，两位总经理的背景和阅历对公司的成功运作都是很有价值的，但也提出了一个挑战：两个总经理间的有效沟通，以确保他们的意图得到贯彻。建立内部沟通日志的目的即是明确两位总经理在内部沟通中的角色和主要任务。

　　7、积极开展员工反馈活动。途径之一是随各期《阿斯利康通讯》附上反馈调查表，并针对员工的反馈在《通讯》上设立“问与答”专栏；途径之二是鼓励传播小组成员和不同部门员工接近，面对面地了解他们合并期间的切身感受；途径之三是调动各合并小组的积极性，让他们收集和反馈本部门员工的意见，预见本部门传播方面遇到的问题；途径之四是组织对员工的采访，将采访结果发表在《阿斯特拉》通讯上。

　　8、策划并组织新公司内部“上市”活动——阿斯利康生日活动，利用两公司员工第一次面对面的机会有效地传播新公司的企业文化。具体活动如下：选择6月1日作为新公司的生日（“六·一”象征蓬勃、朝气、活力和光明的前途），生日活动邀请了公司各地合并办公室负责人参加。生日活动会上，两公司的员工首次坐到了一起，并穿上了印有新公司标识的T恤，并且两公司员工交叉入座，使大家有机会与新同事交流。公司还特意为两位总经理定做了特别的T恤衫，在他们T恤的胸前绣上了1999年6月1日的字样，以彰显他们为公司发展创下的辉煌业绩。两位总经理非常感动，表示非常珍惜这T恤，将留作永久纪念。

　　生日活动会上，员工们聚集在一起观看了全球总裁讲话的录像；在合办公室负责人悠扬的小提琴伴奏下，在全体员工齐声高唱的“生日快乐”歌声中，两位总经理共同切开了印有阿斯利康新标识的硕大生日蛋糕，生日活动推向了高潮；两公司员工举杯庆祝这一具有里程碑意义的庆典，并通过这一严肃又活泼的庆典深刻地感觉到新公司的企业文化。生日活动后，现场录像带寄到各地办事处，使那些因工作而无法到现场的员工也感受到了生日活动的气氛。

　　9、新公司高层管理层任命后，传播小组立即组织了对他们的采访。新管理层针对员工反馈和提出的问题做出了相应回答，并展望了上任后本部门的发展策略，使员工们明确了公司未来的发展方向。

[项目评估]

　　亚洲地区合并办公室负责人评价说：“中国的沟通计划是所有阿斯利康亚洲国家中最严密、实施最有效的一个！”各个反馈渠道收集的反馈信息表明：员工对有幸经历世界制药史上最大合并案之一，并成为世界著名制药公司中的一员而感到骄傲。中国合并办公室负责人说，“有效的内部沟通是加快两公司融合最好的催化剂，我们很幸运在中国做到了这一点。”

　　合并期间的沟通工作为新公司的内部沟通系统建立打下了良好的基础，保证了沟通工作在合并前后的一致性。沟通工作只是整个合并进程的一部分，但是发挥了至关重要的作用。没有良好的沟通，员工就像是生活在黑暗中；没有有效的沟通，员工士气势必会受挫伤；没有充分的沟通，员工会始终被“涉我事宜”（meissues）所困扰。通过沟通小组严密的计划和迅速有效的实施，这一艰巨的内部沟通任务取得了良好的效果。合并后新上任的中国总裁艾瑞森说：“我们的员工有着很高的素质，对合并及新公司的未来充满了信心。虽然阿斯利康是一家刚融合的新公司，员工们的合作精神给我留下了深刻印象。这一切都使我个人对阿斯利康在中国的发展信心十足。”

[案例评析]

　　有效的沟通是组织形成良好内部公共关系的重要要素。在公司之间进行并购之际，沟通在整合各方资源、磨合新的工作关系、创造新的企业文化等方面，发挥着重要的作用。对企业来说，重视沟通的作用，首要的问题是建立良好的沟通渠道和沟通模式。在本案例中，阿斯利康为我们提供了一些可参照的思路：

　　其一，建立正式沟通组织，明确工作职责。作为专业的沟通与协调机构，传播工作组的建立为阿斯利康的内部公关助力不少。在本并购案中，传播工作组专职负责制定工作计划并安排实施，由于工作组成员分别来自两个公司，了解、协调内部关系来得较为便利。专门建立的“沟通工作日志”、“工作权责表”等制度确保了沟通工作的效率。

　　其二，分阶段开掘最有效的沟通工具。在公司合并之初，该小组利用电话、电子邮件以及《快递》刊物，传播最新信息，避免小道消息的流传；随着合并的深入，各个部门之间磨合的加强，组织内部对信息的了解需求也在增强。这时《阿斯利康通讯》应运而生，满足了需要，又加强了对信息传播的引导。

　　其三，利用直接接触的机会建立工作联系。阿斯利康决定将“六·一”定为新公司的生日，策划内部“上市”活动。在两公司员工开始接触的同时，培育新公司文化，建立对阿斯利康的感情。别开生面的生日活动给员工留下了深刻印象，并以此开始了新公司在组织内部的形象树立。